创建于上世纪80年代的一家集体企业——上海沪工阀门厂，犹如一朵欢跳雀跃的浪花，在中国经济40年改革开放浪潮中一路奔涌向前。从一个几十人的小厂成长为国内阀门行业的佼佼者——上海沪工阀门厂有限公司，注册资金为1.1亿元，企业规模跃居全国同行业前列，不仅拥有响当当的“HG”品牌，而且还获得了高新技术企业、上海市文明单位、上海名牌、上海市著名商标等众多殊荣。公司生产的闸阀、截止阀、球阀、蝶阀、水力控制阀等通用阀门，在石油、化工、冶金、电力、建筑、热力、供水等行业具有很高的知名度及影响力，树立了良好的口碑，产品供不应求，畅销海内外。

    改革开放给上海沪工的成长壮大提供一片沃土，沪工阀门抓住这一难得的历史机遇，不断创新、勇于进取，坚守工匠精神，坚持品牌意识，严控产品质量，在为客户创造价值的同时，也为自身发展赢得了先机。集团董事长杨猛日前在接受采访时，介绍了上海沪工阀门厂有限公司的成长历程。

上海沪工阀门厂有限公司董事长杨猛

    改制建章重获生机

    上海是我国阀门产业的发祥地。上世纪80年代，在上海闸北区诞生了上海沪工阀门厂，专门生产闸阀、截止阀、球阀、蝶阀、水力控制阀等。凭借着上海人做事一贯严谨认真的优秀品质，上海沪工阀门厂生产的阀门也被打上了“上海制造”的烙印，在市场了赢得了良好的声誉。但进入新世纪后，传统的管理体制和机制已经无法适应开放的市场环境。与此同时，江苏、浙江的阀门产业逐渐发展壮大，对上海沪工阀门厂的业务形成了不小的冲击，经营亏损，人心涣散，企业面临倒闭的风险。

    2004年上海沪工阀门厂进行改制，杨猛受命于危难之际，接过了“沪工阀门”的大旗。

    “从1992年加入上海沪工，我最好的一段青春年华在沪工度过。从情感上讲，我不愿意看着我为之付出十几年青春的企业倒掉，看着和我一起工作的同事丢掉饭碗;从道义上讲，我有责任在企业最困难的时候站出来，让沪工阀门的品牌重塑辉煌。”杨猛对记者回忆道。

    带着这样一种情怀，杨猛成了沪工阀门的掌门人，担起了重振上海沪工雄风的重任。

    但理想与现实之间存在着巨大的差距。杨猛刚接手公司时，企业濒临破产，百废待兴，管理落后，产品档次低，杨猛称之为“三缺”阶段，缺资金、缺技术、缺市场。最困难的时候，杨猛甚至有过退却的想法，但强烈的责任感还是让他留了下来。

    接手沪工阀门后，他首先做的一件事是凝聚人心，重整士气。一是在企业建立党支部，充分发挥党员的先锋模范带头作用，党支部成为了企业的核心凝聚力，改变了原来一盘散沙的局面;二是建立工会，使公司员工的合法权益得到保障，营造了员工与企业共成长的氛围， 让员工感到有奔头有方向;三是建章立制，通过职代会等形式，上海沪工制定了20多项企业管理制度，建立了完善的规章制度，让公司走上了规范化管理的正轨，上海沪工还荣获了“上海市工人先锋号”的荣誉称号。

    “企业发展的关键要素是人才，我们一直在着力培育一种人文关怀的企业文化，我们提出来员工与企业共同发展的理念，让每一位员工的能力和专长可以得到充分发挥，通过培训、竞争上岗等机制为员工成长与发展创造优越环境，使一大批青年员工迅速成为企业的中坚力量。他们不仅在工作上有晋升的机会，同时在生活上公司也提供了更多的便利，让员工有归属感。”杨猛介绍说。

    公司独创的“四个一”活动在凝聚团队力量上发挥了重要作用。“四个一”活动的具体内容：一是每年组织一次先进生产工作者、文明员工的评选活动，对优秀员工进行宣传和奖励，以身边事激励身边人，形成了学先进、赶先进、争先进的浓厚氛围;二是坚持每年举办一场运动会，组织形式多样的趣味性比赛;三是每年为员工提供一次体检，关心职工身心健康;四是每年安排一次近郊游，让职工在繁忙的工作之余增长见识，缓解压力。

    “目前，沪工30%的员工是工作10年以上老员工，工作5年以上员工占90%，重要岗位的员工全部都是工作了十几年的老员工。人员的稳定是公司稳步发展的基础。这在人员流动非常频繁的阀门行业不多见。”杨猛表示。沪工因此连续多年荣获“上海市劳动关系和谐模范企业”。

    员工队伍的稳定为沪工持续稳定发展奠定了基础，十几年来，杨猛带领团队一路披荆斩棘，风雨兼程，开疆拓土，将昔日濒临破产工厂打造成为国内闸阀、截止阀、球阀、蝶阀的主要供应商之一，目前年产能达到2万吨，可以加工制造锻造阀门、铸造阀门、特种阀门三大产品系列1000多个规格的产品。2012年在中国通用机械工业协会阀门分会成员单位工业经济效益综合指数排名第一，成为阀门行业军团中名副其实的龙头企业之一，许多终端客户在工程招标中指名必须使用“HG”阀门，公司的品牌知名度和影响力持续提高，给公司带来了显著的经济、社会效益。

    科技创新确立核心竞争力

    成为沪工阀门董事长前，杨猛在市场销售一线打拼了10年，这段经历让他对整个行业发展的制约因素看得一清二楚：结构性矛盾突出、产品技术含量低、无序竞争严重、产能相对过剩，高能耗低盈利。

    他深刻地认识到，一个企业要在竞争激烈的市场中生存并发展壮大不能没有自己的核心技术，技术创新是企业提升竞争力的源动力，缺乏核心技术和创新能力的企业是不可能长久生存和发展的。

    他上任后将科技创新作为驱动公司发展的推动力。他下定决心“宁可企业现在不挣钱也要掌握核心技术。”为此，公司制定了《研发中心组织结构与职权》《研发项目管理制度》《研发投入核算管理办法》《知识产权管理办法》《技术研发人员绩效考核及奖励制度》等各种鼓励创新的制度，极大地激发了科技人员的创新热情。他们还建立健全了企业技术创新体系，成立了以技术领军人才杨雄军命名的创新团队——杨雄军创新工作室。

    除了自主研发外，公司还与华东理工大学签订了产学研合作协议，建立了稳定长期的合作关系，借“智”发展。在技术引进方面，公司还与国际组织合作，邀请欧洲阀门协会主席皮埃尔到公司进行技术交流，引进国际先进的理念与技术。

    在杨猛的带领下，沪工研发团队密切跟踪市场变化和客户需求动态，想方设法开发科技含量高、具有自主知识产权的新技术和新产品。

    通过多年艰苦努力，公司成功开发阀芯内设有滤网的轨道球阀、电动直通调节阀的电动控制装置等50多项新技术，获得发明专利3项，实用新型专利32项，使产品市场竞争力大大增强。俗话说得标准者得天下，公司还是国家标委会成员，积极参与多项国家标准的制定。

    “工欲善其事必先利其器，为了保持在行业中的领先地位，上海沪工多年来一直在持续引进全球领先的数控加工中心、等离子焊接、全自动气体保护焊接、车球专用数控车床、高效加工专机等 300 多台套设备。我们还建立了先进的材料力学性能试验室，拥有德国斯派克落地式直读光谱仪及美国NITON公司的便携式合金分析仪、屏显万能材料试验机、摆锤式冲击试验机、超声波里式硬度计、超声波测厚仪等先进的监测仪器，对阀门装配后进行综合测定，使阀门各项性能满足用户的工况要求。”杨猛介绍说。

    目前。上海沪工每年的研发投入比例都在销售额的4%以上，2018年这个数字还要增长到5%，这样的付出和投入也给沪工带来了良好的回报，近些年沪工的销售收入一直在稳步增长，年均增长率达到了20%。

    守住质量生命线赢得客户信赖

    走进位于上海嘉定区的沪工阀门办公大楼的一层大厅，首先映入眼帘的是各式各样的铭牌，“上海著名商标”“上海名牌”“上海市重合同守信用单位”一个一个彰显着企业荣誉的铭牌摆满了整个大厅。这些耀眼的荣誉折射出的是沪工人兢兢业业、精益求精、一丝不苟的大国工匠精神。

    新的生产基地建成投产后， 上海沪工迎来了新一轮快速增长期。但杨猛并没有因为取得这一点成就而洋洋自得，他反而更加强调产品质量的重要性。在他心里，阀门的产品质量就是企业的生命线，他甚至会用比客户还要挑剔的目光来看待自家阀门的产品质量。

    2006年起，公司专门聘请了健峰、怡源等著名咨询公司驻厂指导，对员工进行了以质量为主题的系列培训，使员工质量意识得到大幅度提升，质量工作不断优化，公司先后通过了ISO9001、环境认证以及美国石油协会API.6D、欧盟CE等体系认证。为确保产品质量，上海沪工建立了《质量目标考核制度》，每个月都对产品质量进行严格的目标考核，以规范为标杆，以制度为准绳，依据检查考评结果实行奖优罚劣，激发全员提高产品质量和工作的热情。为了提高产品质量，提高员工的工作积极性与责任心，杨猛主持开展了以“提高全员质量意识，围绕管理提升促发展”为主题的质量月活动，通过大屏幕显示、张贴标语、出版板报以及知识竞赛等方式大力度普及质量知识，宣传“质量立业”的精神。杨猛还多次带队参观先进企业，开拓视野、学习先进经验、夯实内功，使产品质量和档次不断提升。

    近年来，国内外经济形势变得严峻，经济低迷迫使行业重新洗牌，上海沪工也面临了前所未有的压力与考验。面对严峻的挑战，杨猛意识到，越是在企业困难的时候，越是要把好产品质量关。他审时度势，迎难而上，根据企业实际和形势变化，重新调整组织结构，专门成立了质量事业部，加强对产品质量及售后管控，并在各车间/班组成立了QC小组。杨猛亲自制定QC小组活动方案，亲临一线，同员工一起找问题、理思路、想办法、找重点、抓节点、攻难点。在他带领下，沪工产品质量不断提高，业务量逐年提升。

    为了改善一直以来质量检测效果不理想的问题，杨猛说服董事会成员花巨资引进了一台《液压阀门试验机》，上海沪工也从因此成为了上海市唯一一家拥有专用大口径对焊式蝶阀测试设备的企业。先进的技术和设备大大提高了蝶阀产品的质量检测能力，也使上海沪工产品质量进一步提升，处于行业领先水平，公司生产的产品经国家质量监督机构进行性能指标综合测试，获得质量监督机构的认可，先后获得国家质量检验认证、国家压力管道元件安全注册认证、ISO9001:2008质量管理体系认证、欧盟CE认证。

    机会总是留给有准备的人。2014年，上海宝钢公开招标直径2米以上的超大口径全焊接蝶阀，上海沪工凭借良好的市场口碑与质量把控能力成功中标该工程。为了给这项重点工程提供优质可靠的产品，从接到订单开始，杨猛立即召集技术、生产、采购、QC小组负责人召开质量专题会，对各个质量控制节点进行充分讨论与研究，并制定了具体的工作方案。最终产品顺利交付客户，赢得了客户的好评，上海沪工的美誉度也因此受到更多市场认可。

    “产品质量是最能体现工匠精神的，一家企业只有有优秀的工匠才能有优质的产品。工匠精神是企业竞争发展的品牌资本，上海沪工正是因为有了许多优秀的工匠一步一个脚印的踏实工作，才铸造了我们企业发展的一个又一个里程碑。”杨猛谈到。

    他认为，在当前越来越浮躁的社会氛围中，敬业、精益、专注、创新的优秀工匠精神的显得弥足珍贵。一名优秀工匠的成长，需要其花费大量时间、精力去钻研、训练和试错，甚至有时是被证明是失败和无效的付出，才能慢慢摸索出门道，获得宝贵的经验与过硬的技能。因此，在这方面，企业不仅要积极倡导和鼓励有志成才的员工勇于追求理想，而且还要营造包容、试错的创新氛围，同时给予他们良好的回报和体面的生活，让这些员工安心地工作，愉快地生活。

    创新服务模式为客户创造价值

    我国阀门行业是一个产品同质化较为严重的行业，如何在竞争激烈市场中胜出，除了核心技术、产品质量外，服务也是一个重要的制胜砝码。过去的十几年里，上海沪工从弱小到强大，实现了涅槃重生，成为了行业龙头企业，优质的客户服务为上海沪工赢得了客户的信赖与忠诚。

    在企业发展壮大中，沪工一直在通过专业的高品质、及时的交货期、真诚的服务等方式努力提高客户的满意度，与客户建立互信互惠的伙伴关系，一大批客户不离不弃，陪伴着上海沪工风雨同行，这在沪工的发展壮大中发挥了重要的作用。

    杨猛表示：“客户信赖和满意是企业生存的基础。从客户角度出发、从客户需求出发、为客户创造价值的理念早已深深植入了沪工销售人员的服务理念中，贯穿在售前、售中和售后的每一个环节。在售后我们会快速响应，承诺客户24小时到现场，不管是谁的责任，先帮助客户解决问题，恢复生产减少损失，少一分损失就相当于为客户提升了一分价值;而在售前，我们将服务内容做得更加深入有实效，我们会在项目前期就主动与客户对接，深入了解客户的需求，了解工况要求，帮助客户进行设备选型，同时我们还安排专门的工程师还为客户提供了免费的技术培训，提高客户对阀门的认知，为客户前期的选型和后期的安装、生产提供技术支持。这一创新的售前服务模式受到了客户的普遍欢迎，不仅让客户感到物有所值，同时也为提升沪工的销售业绩奠定了基础。”

    阀门是一类定制化要求非常高的产品，用户的使用工况千差万别，不同压力、不同温度、不同介质都需要选配不同的材质，设计不同的型号。而对于阀门选型需要非常高的专业知识，大多数的用户对于阀门的了解知之甚少，直接影响了生产的安稳长满优。

    杨猛回忆说，曾经有一家客户，阀门经常出问题，但却找不到原因。在上海沪工举办的免费培训中心，他们了解到，阀门的泄漏是材质选型不得当，于是他们就委托上海沪工在不增加成本的基础上更换了阀门材料，解决了这一长期困扰他们的难题。

    还有青岛的一个客户企业的厂长在听完沪工工程师的培训课程后打电话告诉杨猛说：“你们的工程师讲得太好了，两个多小时，没有一个人开小差，全都在认真听讲、记笔记，对我们帮助非常大。”

    上海沪工通过售前培训的方式帮助许多客户解决的生产中实际问题，满足客户需求，为客户创造许多有型与无形的价值，获得了客户的高度认可和信赖。培训中上海沪工技术人员表现的耐心与专业也为后期的产品销售奠定了基础、赢得了客户。

    杨猛谈到：“专业贴心的服务为沪工赢得了良好的口碑，我们的客户粘度达到了60%~70%，在行业内还是蛮高的。尽管这样做会增加一些成本支出，有时也会做一些‘无用功’，用户最终没有选择沪工的产品，但无论怎样，只要客户从中受益，满足了客户对知识的渴求，让客户获得价值感，所有的付出都是值得的。”杨猛为此感到自豪。

   发展智能化定位新坐标

    进入“十三五”，我国开始大力推进“互联网+”与智能制造战略，杨猛敏锐地意识到阀门行业的智能制造是行业转型升级、实现跨越式发展的一个踏板。“我们一定要抓住机会，实现企业的二次腾飞!”杨猛下定决心。经过一番调研，沪工制定了为期两年的总投资在1500多万元的智能工厂建设的实施方案，2017年3月开始在阀门行业率先开始了智能化升级之旅。

    “我国的阀门制造行业目前的数字化自动化水平仍然较低，这是导致产品质量不稳定、生产效率难以提升的重要原因。目前阀门企业在工艺设计、产品制造等环节仍主要沿用此前的纸质工艺规程。多数阀门制造企业缺乏高效的生产流程管理手段，主要依靠经验丰富的工人，这种工作方式难以综合考虑制造过程中的各种因素，难以保证生产线的流畅运转，同时也容易导致各生产环节之间的产能失衡，制造过程无法形成闭环管理，效率低下。从车间生产线中采集的数据，目前大多数只是用于显示和统计，而对于加工设备的实时数据，则尚未做到实时采集，更未能实现基于这些数据的制造过程分析与优化。所有这些问题，仅靠传统制造水平的提升很难突破，必须在智能制造思路的引领下，采用新的信息技术和手段通过智能工厂的建设才能加以解决。”杨猛表示。

    由于对行业和企业的痛点有深刻的认识和理解，加上沪工十几年的快速发展中奠定了良好的科技创新的基础，沪工智能工厂建设的实施方案思路明确、路径清晰，推进工作也十分顺利。杨猛介绍，目前沪工阀门制造智能车间的总体体系构架已经搭建完成，车间现场已经引入数控机床联网装置、DNC、工业机器人、AGV小车、FRID射频识别、智能传感器等智能装备，构造全自动化的生产线，已经运用工业网络技术、计算机技术等将所有底层装备互联，实现了对车间生产设备的在线监控和生产流程的集中管理和控制，解决小批量、多品种的生产需求，实现了现代机械制造工业的柔性生产。阀门制造智能化车间目前已经实施的部分包括：智能加工、装备系统测试与在线测量系统、物流和仓储系统、集成化车间现场一体化管控系统共4部分。

    谈到未来的发展，杨猛信心十足：“通过智能工厂建设，沪工将从一个传统的制造型企业转型了以现代化的智能型企业，阀门零部件机械加工时间减少20%左右，降低能耗15%以上，减少生产成本支出10%以上，缩短研发周期20%以上，降低产品不良品率。智能工厂的建设不仅仅是生产运营效率的提升，更重要的还是在不增加生产设备的前提下，克服了制约产能的瓶颈，我们的产量可以提高3倍，生产效率提高3~5倍，解决了由于设备不足造成的交货期延迟的问题。项目全面投后，预计年销售收入可达3亿元，可实现利税2500万元。与此同时，我们还可以根据市场变化和客户需求，灵活配置各种资源，更好地实现定制化、柔性化、小批量和多品种的生产，缩短加工周期，快速响应客户需求。”